Командообразование и лидерство

1.      Ответьте на вопросы опросника «Стиль руководства (Бланшар)» – ниже.

2.      Отметьте, какие результаты (в баллах) вы получили по каждому стилю. Напишите, какие стили являются для вас ведущим, вспомогательным(и) и недостаточно развитым(и). Согласны ли вы с этими результатами? Если не согласны, то почему.

3.      Каков ваш показатель гибкости выбора стиля? Укажите, является ли это значение низким (0-4), средним (5-14) или высоким (15-18).

4.      Каков ваш показатель эффективности руководства (в баллах от -24 до +24).

 

После завершения работы с опросником ответьте на вопросы:

1.      Какой стиль руководства будет эффективным для сотрудников с низкой приверженностью?

2.      В отношении каких сотрудников имеет смысл применять выговоры (используйте обозначения типов сотрудников из Таблицы Р1-Р4)? Почему?

3.      Если какие-то из стилей руководства у вас недостаточно развиты (по результатам теста), то с какими сотрудниками ваше взаимодействие может быть неэффективным?

4.      Что вы могли бы предпринять для развития тех стилей, которые у вас недостаточно развиты?

 

 Стиль руководства (Бланшар)

[Ria Huevejk Присущий вам стиль руководства: тест на гибкость и адекватность // Директор школы. 1994.  № 6. С. 7-13.]

Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных на следующих страницах. Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще следовало бы делать в данной ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что складываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом "интерпретировать", представив что-то сходное, похожее.

1. Подчиненные стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад.

А. Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость строгого исполнения своих обязанностей.

В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление.

С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них.

D. Предпочитаете не вмешиваться.

2. Сотрудник N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обнаружили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу.

А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он постоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса.

В. Ничего не предпринимаете.

С. Делаете все для того, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе.

D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу.

3. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально-волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с определенной проблемой. Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать.

А. Присоединяетесь к подчиненным в поисках решения.

В. Предлагаете им самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете идеи.

D. Поощряете, вдохновляете подчиненных анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия.

4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций.

А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете ее к каким-либо действиям.

В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что проводиться оно будет под Вашим жестким контролем.

С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований.

D. Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете "руль" из рук.

5. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напоминать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено.

А. Предоставляете группе решать, что делать.

В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично.

С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу.

D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особенно не вмешиваетесь.

6. Вы только что стали директором. Ваш предшественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще и не очень хорошо подготовлены.

А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться "горения" на работе.

В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д.

С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно...

D. Подсказываете подчиненным правильные решения, но управление работой держите, в своих руках.

7. Вы задумали преобразовать структуру организации незнакомым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли.

А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь.

В. Добиваетесь от подчиненных осознания необходимости и важности новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать их в действительность.

С. Вы готовы использовать предложенный подчиненными сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами.

D. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу.

8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь.

А. Оставляете все как есть.

В. Разговариваете с группой и кое-что меняете.

С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выполнять работу в соответствии с четко определенными процедурами.

D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге.

9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Группа, занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной позиции. Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок.

А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу.

В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей.

С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу.

D. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу.

10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких условиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие правила.

А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике.

В. Стоите на своем и усиливаете контроль.

С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете ситуацию без последствий.

D. Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил.

11. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напряженно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку не понимают определенную часть работы.

А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении данной части работы.

В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования идей.

С. Обсуждаете с подчиненными трудную часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе.

D. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда.

12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония. Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива.

А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно.

В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы.

D. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку.

 

Определение вашего стиля руководства

Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы:

1. Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении.

2. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете.

3. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей.

4. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения.

 

ШАГ 1-й

Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации

 

Ситуация	Ваш выбор
1	A	C	B	D
2	D	A	C	B
3	C	A	D	B
4	B	D	A	C
5	C	B	D	A
6	B	D	A	C
7	A	C	B	D
8	C	B	D	A
9	C	B	D	A
10	B	D	A	C
11	A	C	B	D
12	C	A	D	B
Стиль	Предписание
		Убеждение
			Сотрудничество
				Делегирование
Итого

 

Предписание (командный)

Убеждение (наставительный)

Сотрудничество (поддерживающий)

Делегирование (делегирующий)

 

ШАГ 2-й

Подсчитайте и запишите количество отметок для каждого стиля Итого:              _    _    _    _

 

ШАГ 3-й

3.1. Наибольшее число указывает стиль, который Вы предпочитаете. Запишите его название.__________________________________________________________________________

3.2. Если в какой-то из колонок Вы сделали более трех отметок, то соответствующий стиль Вы используете иногда, как вспомогательный. Запишите названия Ваших вспомогательных стилей. ____________________________________________________________________________

3.3. Если в какой-то из колонок Вы сделали менее трех отметок, то соответствующий стиль у Вас недостаточно развит. Запишите названия этих стилей._____________________________________________________________________________

3.4. Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, проставьте количество отметок для каждого из стилей в левой колонке.

В правой колонке - число из той же строки левой колонки минус три. Если у Вас получилось отрицательное число - отбросьте знак "минус".

Количество                                       Количество отметок минус 3

отметок

предписание                         __                    __

убеждение                            __                    __

сотрудничество                               __                    __

делегирование                                 __                    __

Итого:                                                           __

Подсчитайте сумму чисел в правой колонке (Итого). Вычтите полученную сумму из 18 (восемнадцати).

Запишите полученное число - показатель гибкости выбора стиля.

________ (Ваш показатель гибкости в выборе стиля)

Этот показатель может меняться от 0 до 18.

Низкое его значение говорит о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль.

ШАГ 4-й

Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким (иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля). Но Вы должны также уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль, а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, с точки зрения теории Херси и Бланшара, эффективное руководство характеризуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленческого поведения.

Итак, отметьте в нижеследующей таблице выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций. В каждой колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и получите показатель Вашей эффективности (максимум = 24, минимум = -24).

 

 

	A	B	C	D
1	-2	+2	-1	+1
2	+1	-2	-1	+2
3	+2	-2	+1	-1
4	+1	-2	+2	-1
5	+1	-1	-2	+2
6	-1	+2	-2	+1
7	+1	-1	+2	-2
8	+2	-1	-2	+1
9	+1	-1	-2	+2
10	-1	+2	-2	+1
11	+1	-1	+2	-2
12	-1	+2	-2	+1	Итого:
Сумма