Командообразование и лидерство

  

  

Презентация

1.Подходы к комплектованию команд: типологический, ролевой

Типология ролей в команде

Для комплектации проектных групп используют типологические подходы (например, модель Кейрси). В основе модели Д. У. Кейрси лежат идеи К. Г. Юнга, изложенные в книге «Психологические типы» и переработанные в «Тэвистокских лекциях», а также понимание психотипов И. Майерс и К. Бриггс. Д. У. Кейрси выделил четыре психотипа – стратег (NT), дипломат (NF), тактик (SP), логистик (организатор) (SJ). Понимая вклад каждого психотипа в командную работу, можно спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, а также потенциальные конфликты и противоречия.

Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова в книге по технологиям командообразования в несколько шутливом виде через корабельную метафору иллюстрируют вклад психотипов в командную работу. «Стратеги» («провидцы», «визионеры», впередсмотрящие) – их место «у руля». Если корабль вышел из Ливерпуля и должен прийти в Кейптаун, главное для «стратега» – построить маршрут таким образом, чтобы, несмотря на все штормы и встречные течения, корабль в Кейптаун все-таки дошел. То, что при этом может погибнуть половина команды, для стратега имеет второстепенное значение, ведь будет достигнута «великая цель».

Совсем другое дело «дипломаты» («катализаторы» внутренних процессов). Для «дипломатов» главное – люди. Если на борту в момент отплытия находилось восемьдесят человек, то желательно, чтобы прибыли они также в этом составе, чтобы по пути не возникло внутренних конфликтов. А то, что корабль может оказаться в итоге не в Кейптауне, а, например, в Моссел Бее или Дурбане, – в конце концов, не так важно. Главное, чтобы все были живы, здоровы и довольны.

«Логистики (организаторы)» («гвардейцы», «традиционалисты», «хранители») – это движущая сила корабля. В то время как остальные думают о том, куда и в каком составе плыть, «логистики» заставляют корабль двигаться. Они знают, что такое дисциплина, ответственны, надежны и умеют работать. Они ставят интересы дела превыше своих собственных и демонстрируют лояльность к капитану и команде.

«Тактики» («негоцианты») – это те, кто всегда способен ориентироваться по ветру и внимательно отслеживать окружающую обстановку. Они первые заметят признаки надвигающейся угрозы или кризиса и первые оперативно на эти признаки отреагируют. Если при шторме образовалась пробоина и корабль дал течь, то именно «тактики» вовремя заметят опасность и бросят все силы на ее устранение. Сложности начнутся в том случае, если море будет слишком спокойным. Тогда соскучившиеся в замкнутом пространстве «тактики» могут сами начать «раскачивать лодку».

Комплектование управленческих команд – ролевой подход Самоуправляемые и управленческие команды являются постоянными и формальными элементами организационной структуры. Такие команды принимают на себя обязанности, обычно выполняемые руководством высшего, среднего или низового звена. Члены таких команд занимаются постановкой задач, планированием, составлением графиков работы, оценкой ее выполнения, контролем качества и несут за это коллективную ответственность.

Для комплектования управленческих команд используют ролевой подход, методологической основой которого является концепция символического интеракционизма в социальной психологии Дж. Мида, и исходят не от особенностей личности, а от требований управленческой деятельности. Деятельность формирует систему ожиданий от своих исполнителей, связанную с работой и положением в группе. Роль и есть совокупность ожиданий по отношению каждого члена команды, которая, с одной стороны, предусматривает заданность задач и функций, реализации которых ожидает команда, с другой стороны, предполагает, что человек не только знает об ожиданиях, но имеет желание и способности их выполнять.

Наиболее часто используемые ролевые подходы: Р. М. Белбина, Марджерисона – Маккена, Т. Ю. Базарова. Модель Р. М. Белбина в большей степени используется для выявления установок и способностей людей к тем или иным командным ролям. Ее оптимально использовать, если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды. Модели «колесо команды» Марджерисона – Маккена и управленческих ролей Т. Ю. Базарова имеют разработанный концептуальный аппарат для анализа управленческой деятельности, поэтому позволяют после диагностики разрабатывать мероприятия по совершенствованию системы управления. Модель Марджерисона – Маккена оптимальна, если команда имеет насыщенную коммуникацию с внешним миром. Модель Т. Ю. Базарова эффективно использовать для организационно-кадровой диагностики, если существуют проблемы в системе управления внутри организаций или в выделяемом объеме полномочий, делегируемых команде.

2. Ролевая структура группы на основе схемы анализа взаимодействия Р. Бейлза

Подход к определению ролей и их распределению осуществляется на основе психологических особенностей членов команды. Ролевые функции распределяются по принципу «это у него лучше всего получается». Наиболее общими ролями являются:

– аналитик – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

– переговорщик – член команды, наиболее искусный в коммуникации, «гений общения»;

– конструктивный критик – член команды с критическим складом ума, обладающий умением определять риски различных сценариев действий команды; его критика должна быть ответственной, с одной стороны, а с другой – на основании обнаруженных рисков критик должен предложить команде альтернативные пути решения;

– коммерсант – наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», имеет обширные внешние связи;

– душа команды – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, ее Импульс и Совесть.

Р. Бейлз считает, что взаимодействие происходит тогда, когда субъект производит какую-либо единицу действия, значимую и определенную (слово, жест, акт поведения), и когда эта единица является для другого субъекта источником определенной информации, стимулом, заставляющим его реагировать тем или иным способом.

Р. Бейлз различает 12 признаков поведения при взаимодействии членов групп:

1) стремится к солидарности, подбадривает других членов группы, поддерживает моральный дух группы;

2) спокоен, чувствует удовлетворение, легко и непринужденно держит себя со всеми;

3) одобряет, молча свидетельствует о своем присоединении;

4) предлагает, указывает направление, но всегда в корректной форме;

5) высказывает мнение, оценивает;

6) дает информацию, разъясняет;

7) требует информацию, просит повторить (в категорической или мягкой форме);

8) интересуется оценкой своих действий;

9) просит указаний о возможных путях действий;

10) высказывает неодобрение, отказывается от участия;

11) проявляет напряженность (стесненность, беспокойство, фрустрацию);

12) проявляет агрессивность, унижая других, стремится подорвать моральный дух группы.

Р. Бейлз разработал схему, позволяющую по единому плану регистрировать различные виды взаимодействия в группе. Он фиксировал при помощи наблюдения те реальные проявления взаимодействий, которые можно было увидеть в группе детей, выполняющих некоторую совместную деятельность. Бейлз свел наблюдаемые образцы взаимодействий в категории, предположив, что в принципе каждая групповая деятельность может быть описана при помощи четырех категорий, в которых зафиксированы ее проявления: область позитивных эмоций, область негативных эмоций, область решения проблем и область постановки этих проблем. Тогда все зафиксированные виды взаимодействий были разнесены по четырем рубрикам:

Область позитивных эмоций:

1) солидарность

2) снятие напряжения

3) согласие

Область решения проблем:

4) предложение, указание

5) мнение

6) ориентация других

Область постановки проблем:

7) просьба об информации

8) просьба высказать мнение

9) просьба об указании

Область негативных эмоций:

10) несогласие

11) создание напряженности

12) демонстрация антагонизма

Двенадцать видов взаимодействия были оставлены Бейлзом, с одной стороны, как тот минимум, который необходим для учета всех возможных видов взаимодействия; с другой – как тот максимум, который допустим в эксперименте.

Схема Бейлза получила довольно широкое распространение, несмотря на ряд существенных критических замечаний, высказанных в ее адрес.

Самое элементарное возражение состоит в том, что никакого логического обоснования существования именно двенадцати возможных видов не приводится, равным образом, как и определения именно четырех (а не трех, пяти и т. д.) категорий. Возникает есте­ственный вопрос: почему именно этими двенадцатью характеристиками исчерпываются все возможные виды интеракций?

Второе возражение касается того, что в предложенном перечне взаимодействий нет единого основания, по которому они были бы выделены: в списке присутствуют вперемешку как чисто коммуникативные проявления индивидов (например, высказывание мнения), так и непосредственные проявления их в «действиях» (например, отталкивание другого при выполнении какого-то действия и т. д.).

3. Использование онлайн инструментов для подбора и комплектования команд

1. Рабочий мессенджер: Telegram.

– Платформы: веб, Windows, macOS, Linux, Android, iOS.

– Альтернативы: Slack, Skype, Flock, Discord.

Telegram остается одним из самых популярных мессенджеров в России. Его активно используют как для будничного общения, так и для деловой коммуникации между сотрудниками. Telegram быстрый, удобный и простой. В сервисе нет поддержки видеоконференций и некоторых других полезных функций, доступных в корпоративных мессенджерах вроде Slack, зато его можно использовать абсолютно бесплатно.

2. Офисный пакет: «Google Таблицы», «Документы» и «Презентации».

– Платформы: веб, Android, iOS.

– Альтернативы: Office 365, Quip, Apple iWork.

Google предлагает кросс-платформенный, функциональный и бесплатный набор сервисов для работы с популярными форматами офисных файлов. С его помощью можно создавать и редактировать текстовые документы, таблицы и презентации – как самостоятельно, так и совместно с коллегами.

3. Менеджер проектов: Asana.

– Платформы: веб, Android, iOS.

– Альтернативы: «Битрикс24», Basecamp, ProofHub, Podio.

Менеджеры задач хороши для быстрых поручений, но не всегда подходят для управления сложными рабочими процессами. Для более стратегического подхода к делам используют программы вроде Asana. Этот сервис позволяет планировать и структурировать поток задач множеством способов. Каждый сотрудник четко видит свои обязанности и сроки работы, а руководитель может легко отслеживать прогресс и наблюдать за общей картиной проекта.

Бесплатная версия Asana рассчитана на команды, размер которых не превышает 15 человек, и лишена некоторых функций. К примеру, в ней недоступны вид «Временная шкала» и продвинутый поиск по задачам. Стоимость платной подписки начинается с 11 долларов в месяц за одного пользователя. Чем дороже выбранный план, тем больше функций он предоставляет.

4. Облачное хранилище: «Google Диск».

– Платформы: веб, Windows, macOS, Android, iOS.

– Альтернативы: «Яндекс.Диск», Dropbox, OneDrive.

Сложно представить удаленную работу в команде без облака для хранения совместных данных. К вашим услугам десятки подобных сервисов, но одним из лучших можно смело назвать «Google Диск». Он предлагает щедрый запас бесплатного пространства – 15 ГБ, интегрирован с другими продуктами Google и доступен в удобном интерфейсе.

Чтобы расширить объем, вы можете оформить упомянутую выше подписку G Suite или подписаться только на платный тариф «Google Диск»: за 139 рублей в месяц компания предоставляет пользователю 100 ГБ облачного пространства.

5. Сервис для видеоконференций: Zoom.

– Платформы: веб, Android, iOS.

– Альтернативы: «Skype для бизнеса», Slack, Hangouts Meet.

Видеовстречи создают не только тесный эмоциональный контакт между сотрудниками, но и эффективные условия для коммуникации. Видя и слыша своих коллег, вы можете взаимодействовать с ними так же продуктивно, будто находитесь за одним столом. Неудивительно, что сервисы для видеоконференций столь популярны.

Одним из лидеров рынка является Zoom. Он не только организует безопасную видеосвязь, но также позволяет демонстрировать участникам конференции экран, передавать файлы и сохранять записи разговоров.

В бесплатной версии можно приглашать на видеовстречу до 100 человек, а ее продолжительность составит максимум 40 минут. Чтобы снять ограничения, нужно оформить платную подписку – от 15 долларов в месяц с организатора.